酒店餐飲到了必須革命的時(shí)候

大換思路，大膽重組

社會(huì)餐飲為什么會(huì)百花齊放，為什么會(huì)思“變”？一個(gè)重要因素是有資金壓力和營(yíng)收壓力，但酒店餐飲這方面的壓力相對(duì)來(lái)說(shuō)較小，從傳統(tǒng)思維來(lái)看，餐飲只是一個(gè)配套，這也是癥結(jié)所在。酒店餐飲人一定要先從根深蒂固的觀念中跳出來(lái)，餐飲要努力成為酒店創(chuàng)收盈利的主要空間，不能總期望客房幫著遮風(fēng)擋雨，要有頂梁柱意識(shí)。

酒店行業(yè)的服務(wù)基因是“客人永遠(yuǎn)是對(duì)的”，客人想要什么，酒店都應(yīng)該能夠做到，這使得很多酒店餐飲在以大而全的思維方式考慮產(chǎn)品。什么都想做，結(jié)果什么都沒(méi)有特色。市場(chǎng)、客源變了，餐飲的定位就要隨著客源的年齡組成和消費(fèi)能力做出相應(yīng)調(diào)整，若仍舊墨守成規(guī)，采用西方國(guó)際管理公司原先帶入國(guó)內(nèi)的那些套路，全日制餐廳、中餐廳、特色餐廳、大堂吧來(lái)一套，肯定沒(méi)有出路。

酒店需要在餐廳數(shù)量上減肥，更需要大膽地對(duì)餐飲部門進(jìn)行重組。筆者有幾個(gè)對(duì)餐飲部門機(jī)構(gòu)設(shè)置的“靈魂發(fā)問(wèn)”：

為什么餅房和點(diǎn)心房不能合并？為什么做中式點(diǎn)心的不能做西式糕點(diǎn)？

為什么酒店里所有的冷菜不能合并？為什么你是日式，我是中式，他是西式冷菜，酒店里面為什么就要分得那么清楚？

為什么不能把酒店所有餐廳看成一個(gè)整體？為什么同一個(gè)酒店中的各個(gè)餐廳要有那么大的隔閡甚至彼此歧視？

以前前臺(tái)有接待、收銀、問(wèn)詢，目前這三個(gè)崗位已經(jīng)合并，雖是一個(gè)小小的組織變革，當(dāng)時(shí)也經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的時(shí)間和很大的阻撓，現(xiàn)在餐飲要做這么大一個(gè)板塊的革命，確實(shí)會(huì)非常艱難，但是整個(gè)行業(yè)要努力達(dá)成共識(shí)去突破去改變。

全產(chǎn)業(yè)鏈的革命

全產(chǎn)業(yè)鏈指的是從餐廳的設(shè)計(jì)到廚房的動(dòng)線規(guī)劃，廚房設(shè)備的配置，餐廳和廚房在酒店中的布局，以及餐飲從原材料的供應(yīng)到消費(fèi)者端，都要做革命的變化。

餐廳設(shè)計(jì)規(guī)劃應(yīng)該從設(shè)計(jì)建造的源頭進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組的可行性分析和創(chuàng)新性思考，而不能總是按照傳統(tǒng)的模式設(shè)計(jì)，鋪給酒店餐飲人的總是一條舊路；廚房設(shè)備的上游產(chǎn)業(yè)需要利用科技元素開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品來(lái)支持酒店餐飲革命，目前來(lái)看上游產(chǎn)業(yè)相對(duì)滯后。

酒店餐飲還要考慮將產(chǎn)品延伸到除了堂食以外更深一步的階段，要讓餐廳能夠從堂食走到線上進(jìn)而擴(kuò)展到其他 To C端（消費(fèi)者端）的市場(chǎng)中去。其中就要研發(fā)半成品菜、預(yù)制菜，大廚進(jìn)萬(wàn)家，也包括利用外賣將高品質(zhì)的酒店餐飲送到客人面前。曾經(jīng)與幾個(gè)酒店餐飲人聊天，說(shuō)起外賣、預(yù)制菜，大家甚至“嗤之以鼻”，或者認(rèn)為是疫情之下的“不得已而為之”，似乎這些都是“掉身價(jià)的行為”。這種自命清高的“架子”，酒店餐飲人也該放一放了。很高興現(xiàn)在看到很多酒店尤其是生活方式類酒店，打開(kāi)大門，擺正心態(tài)，愿意花心思鉆研菜品及營(yíng)銷方式去觸達(dá)它的目標(biāo)客戶群體。

整個(gè)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的革命背后也需要更多的技術(shù)支持，所以筆者認(rèn)為建立全產(chǎn)業(yè)鏈的餐飲SaaS系統(tǒng)（Software as a Service的簡(jiǎn)稱，軟件即服務(wù)）非常有必要，餐飲SaaS即服務(wù)提供商通過(guò)軟硬件（APP、小程序、集合碼、H5、pos機(jī)、收銀機(jī)等）獲取數(shù)據(jù)（客戶數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)等），并根據(jù)數(shù)據(jù)為餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供幫助，使其達(dá)成降本（自助點(diǎn)單、收銀、優(yōu)化管理、資金歸集）、增效（紅包、優(yōu)惠券、會(huì)員卡等各種營(yíng)銷手段）等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的服務(wù)。目前餐飲SaaS雖已經(jīng)成為行業(yè)主流，但提供的服務(wù)都比較零散單一，酒店餐飲需要完整的一條龍服務(wù)式的SaaS系統(tǒng)，涵蓋餐飲的全產(chǎn)業(yè)鏈，在一體化系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，提升經(jīng)營(yíng)效率。

目前餐飲原材料成本提高，人力成本突飛猛漲，在保證出品質(zhì)量的“紅線”要求下，酒店餐飲的成本壓力更大。要降低勞動(dòng)力成本，還需提高勞動(dòng)效率。炒菜機(jī)器人是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，對(duì)此業(yè)界爭(zhēng)議很多，排斥的聲音也很大，一兩年之前筆者也有很多疑慮，但是這兩年看到炒菜機(jī)器人的發(fā)展，看到其對(duì)業(yè)界的貢獻(xiàn)，改變了認(rèn)知?？梢杂镁频陠T工食堂作為試點(diǎn)，測(cè)量炒菜機(jī)器人的投入產(chǎn)出、節(jié)省的勞動(dòng)力以及判斷其炒菜的質(zhì)量。炒菜機(jī)器人能不能在酒店餐飲大規(guī)模推廣，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈考慮挑戰(zhàn)的確很大，有一些難點(diǎn)需要繼續(xù)攻克，比如講究工藝的粵菜，機(jī)器人操作起來(lái)難度較大，但是干鍋或者小炒黃牛肉系列菜品，炒菜機(jī)器人則可以比較完美地勝任。

突破傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式

一般酒店餐廳隸屬于傳統(tǒng)酒店的標(biāo)準(zhǔn)體系中，管理層級(jí)多，信息傳遞慢，管理往往不出錯(cuò)就是成功，所以有繁瑣的框架、程序、流程，仿佛層層保險(xiǎn)，這不僅不能讓菜品保鮮，而且讓廚師的新菜肴審批下來(lái)就已經(jīng)成為“明日黃花”，但是餐飲講究新鮮、效率，能夠?qū)κ袌?chǎng)做出快速反應(yīng)。一些酒店引入了其他的餐飲運(yùn)營(yíng)模式，比如外包，但餐飲外包的案例中也發(fā)現(xiàn)了很多傷害酒店品牌的弊端。還有酒店餐飲采用并購(gòu)的模式，并購(gòu)有一定知名度的社會(huì)餐飲來(lái)讓自身快速增長(zhǎng)。

酒店餐飲一種常用的操作模式是連鎖法。即某酒店品牌之下所有酒店都設(shè)置一個(gè)同品牌的餐廳，希望能夠在市場(chǎng)中發(fā)揮餐飲連鎖品牌的影響力。但連鎖法缺失了一個(gè)關(guān)鍵考慮：不是每一個(gè)餐飲品牌在任何地方都能夠成功。餐飲是一個(gè)非常微妙的行業(yè)，它的市場(chǎng)、選址等都需要個(gè)性化的考量?？墒请`屬于酒店管理的餐飲無(wú)可奈何，甚至都決定不了自己是在一樓還是頂樓。這又回到酒店餐飲在做“命題作文”的問(wèn)題上，命題作文很難做，但必須做好，為了做好酒店品牌之下的“命題作文”又突破傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的種種弊端，酒店（集團(tuán)）可以成立餐飲公司，酒店餐飲板塊自負(fù)盈虧，不受酒店方層層干預(yù)，這相當(dāng)于在做獨(dú)立的社會(huì)餐飲，真正將酒店餐飲和社會(huì)餐飲拉到了同一個(gè)賽道。

在發(fā)展過(guò)程中，可以采用直營(yíng)、合作品牌等模式。合作品牌的模式，大家可以利益共享共贏，互相發(fā)展對(duì)方的品牌，具體可分為合資模式和合作模式。合資模式舉例：華住與新榮記合資成立了榮華禮季，餐飲推廣時(shí)可以使用新榮記的品牌，也可以使用華住新創(chuàng)的品牌，如果在某一些地方不適用現(xiàn)有品牌落地，合資公司甚至可以去創(chuàng)一個(gè)新品牌；合作模式舉例：華住與Elite Concepts（優(yōu)意集團(tuán)）的合作，華住利用Elite Concepts的品牌以及它快速運(yùn)營(yíng)的能力，對(duì)方依靠華住對(duì)接本地資源、物業(yè)的優(yōu)勢(shì)，合作模式能夠快速地讓酒店餐飲擁有品牌以及生意。

這兩種形式對(duì)于酒店餐飲來(lái)說(shuō)，既能夠保護(hù)酒店品牌的形象，使餐飲快速落地推廣，又能夠保證客戶體驗(yàn)和酒店餐飲的品質(zhì)。如果用合資或合作模式發(fā)展餐飲都遇到困難的情況下，酒店餐飲可以自己去提前開(kāi)拓市場(chǎng)、做品牌指引。通過(guò)直營(yíng)方式將模式跑通、品牌發(fā)展道路鋪平之后，酒店餐飲具有主動(dòng)權(quán)可以自主判斷在哪里開(kāi)放加盟，若想進(jìn)一步把控品牌質(zhì)量，可以采用加盟+管理的模式。

革命肯定有痛苦，最痛苦的是與傳統(tǒng)思路的針?shù)h相對(duì)，但想通了，動(dòng)起來(lái)后一點(diǎn)點(diǎn)的改變，破繭終會(huì)重生。

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