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當越來越多新零售企業(yè)意識到線上與線下聯(lián)動，并希望逐漸激活私域流量并持續(xù)留住用戶的時候，數(shù)字化服務商智簡的機會便已到來。CRM系統(tǒng)對企業(yè)來說并不新鮮，而智簡所推出的則是“全渠道CRM”，這套系統(tǒng)能夠將微信、微博等社交媒體平臺的數(shù)據(jù)與用戶會員精準聯(lián)系，獲取消費者畫像，并以活動營銷、卡券等方式優(yōu)化營銷場景，為會員提供精準服務，并因此為企業(yè)增加銷售收入。
目前智簡的客戶主要以大健康、新消費、現(xiàn)代服務企業(yè)為主，在創(chuàng)始人孟偉眼中，“燈塔客戶”帶來的示范性對智簡這類以客戶為導向的創(chuàng)業(yè)公司來說至關重要。而這份生意的生逢其時使其從0到3000萬營收的過程歸功于自然增長，先后獲得了鄂爾多斯，上海醫(yī)藥，老百姓大藥房，來伊份，樊文花，思妍麗，烏鎮(zhèn)等客戶的青睞。
一個有趣的細節(jié)是，盡管創(chuàng)辦于2013年，智簡在2021年才開始融資。孟偉認為，智簡的風格是先打磨產品再得到市場驗證，先用自己的方式把生意“做通”再融資也不遲。
通常來說，創(chuàng)業(yè)者對某個行業(yè)的理解很難一下變得足夠深刻，需要在行業(yè)里長時間的摸爬滾打。智簡創(chuàng)始人孟偉就是這樣一個長時間駐扎在行業(yè)里的人，他對零售行業(yè)的理解從2000年大學畢業(yè)后便開始了，那時他進入“橡果國際”，幾乎是近距離地參與到整個中國零售企業(yè)的發(fā)展之中。
在孟偉看來，零售行業(yè)分為這幾個階段：
2000年到2005年是線下零售企業(yè)的黃金5年，2006年到2010年是線下零售企業(yè)精細化的5年；2010年到2015年，電商迎來了快速發(fā)展的5年，從2016年到2020年又是電商精細化發(fā)展的5年。
當回頭看時，作為零售業(yè)的一位參與者與觀察者，孟偉深刻地感受到，“接下來的一個時代之中，創(chuàng)業(yè)者需要以數(shù)據(jù)為‘底座’，去真正地驅動消費者的需求，并且開發(fā)相應的合適的產品，用合適的渠道與觸達方式去影響消費者，完成交易的轉化。”
不管是在“元宇宙”的場景里，或是抖音的場景里，不管是線下實體店、電商場景，還是在私域的小程序場景里，商家的動作都應當基于消費者的購物偏好與當時場地的需求點來完成，必須思考基于生活場景的促銷策略。例如一位消費者在室外活動準備買一瓶水，此時在網上購買當然不是一個可能的選擇。
所以，在智簡剛創(chuàng)業(yè)時，團隊的思考圍繞著“變與不變”：不變的部分怎樣做得更扎實、更厚重，變的部分又怎么樣能夠快速靈活地適應變化，投入更多的戰(zhàn)略資源去構建自己的競爭力？
基于消費者運營，智簡更傾向于成為客戶在深度提升消費者價值方面的伙伴，來為客戶提供深度的消費者運營數(shù)字化賦能，避免讓它們因為消費者數(shù)字化這一塊的缺失或不足，而削弱了自己本該應有的競爭力。
傳統(tǒng)小巨頭與新零售市場
在孟偉看來，零售市場有很明顯的痛點，“如今的新零售企業(yè)不應該再只談線上或是只談線下，而應當意識到融合的趨勢。線下起家的零售企業(yè)首先有比較強的品牌效應，很多企業(yè)在當?shù)氐牡赇佉呀涢_了10年甚至20年；其次，它們普遍有很強的供應鏈能力，有自己的工廠、配送渠道，積累了良好的口碑。它們最大的不足往往是數(shù)字化能力，尤其是消費者從獲客到精細化運營，再到營銷的一套流程是缺失的。”
智簡早期接觸了很多區(qū)域性的品牌零售小巨頭，孟偉發(fā)現(xiàn)：“這些老板很焦慮，他們想快速找到智簡這樣的公司來解決數(shù)字化賦能問題，但尤其可貴的是，他們普遍有非常強的危機意識與學習能力和學習意愿。”
同時智簡還接觸了很多線上起家的新消費企業(yè)。孟偉也同時發(fā)現(xiàn)，它們“起盤”很快，一年或兩年時間就會從零發(fā)展到1億或2億收入規(guī)模。但是這些創(chuàng)業(yè)公司也很發(fā)愁：線上起勢之后，它們必然還要走向線下，因為一個品牌的最終競爭力實際上是綜合實力。獲客效率、融資效率、拉新能力，哪一條都無法單獨形成企業(yè)的綜合實力。這些創(chuàng)業(yè)者反映，當自己結束了一輪“燒錢”，就需要回到老客戶的運營效率問題，這很令他們頭痛。
不止如此，與線下巨頭相同的是，新零售企業(yè)也需要打磨供應鏈管理能力，這并非短期燒錢能做到。當它們的銷售額突破5億，希望向幾十億邁進時，渠道不能只有線上，因此整體的渠道管理能力與分銷管理能力就受到極大挑戰(zhàn)。在行業(yè)看來，這似乎也是為何元氣森林勝在掌握了便利店等渠道，為何曾經的“淘品牌”幾乎全都消失，而雙11每個品類的Top 50幾乎都是線下起家的傳統(tǒng)企業(yè)等等現(xiàn)象的原因。
當時孟偉就意識到，智簡應當致力于幫助客戶提升效率。“在它們從前期燒錢回歸到日常經營中的單客經濟模型的時候，它們需要重視LTV（Life Time Value，用戶的終身價值或用戶生命周期價值），這不僅是一個GMV指標，它其實更應該是一個利潤指標，代表企業(yè)的實際運營效率和運營水平，并且反過來會影響企業(yè)的獲客。”孟偉認為。
智簡產品的思路，首先是要幫企業(yè)洞察出結合LTV的生意模型應該怎么樣去布局。例如，公司會詢問客戶，怎樣的獲客成本是能夠接受的，超過之后就要虧錢的，還有顧客的維系成本準備控制在多少范圍內。接下來，智簡會與企業(yè)探討結合LTV的周期，例如這家新零售公司希望在一年半還是兩年之中覆蓋自己的獲客成本？智簡會與客戶一起，通過將CRM與卡券、拼團、客戶回訪、多渠道運營這些方式聯(lián)合起來，一方面降低顧客拉新成本，另一方面減少流失率。
其實一家公司的生意無外乎活躍會員量乘以用戶的ARPU值，如果用戶能在后面幾年持續(xù)復購，產品的生命周期就被延長了，而這也是智簡系統(tǒng)能提供的重要價值。
（智簡的產品）
產品策略：老中醫(yī)AI化
剛創(chuàng)業(yè)時，智簡建立了一種理念：優(yōu)化運營與提升效率這件事聽起來有點復雜，所以智簡希望用智能的手段，把復雜留給自己，把簡單留給智簡的客戶，所以取名叫“智簡”。
“復雜留給自己”所帶來的結果便是智簡不斷地進化自己的運營團隊，去優(yōu)化個人微信、微博、企業(yè)微信，包括天貓、淘寶、京東等各個平臺的運營場景和玩法。
智簡的產品有一個特點：除了提供整體解決方案之外，還基于行業(yè)多年積累，智簡將不同零售市場的know how組成了針對不同行業(yè)的“策略包”來幫助這些新興的快消品企業(yè)回歸高效。這些策略包每個月都會有迭代，目前智簡形成了針對超過1.7億的“寶媽”人群與銀發(fā)人群的行業(yè)策略，洞察他們的消費偏好。目前來看，這些“策略包”對客戶能夠起到很大的幫助作用。
為什么要設置這些“策略包”呢？孟偉表示：“其實回到用戶的初衷，這些零售企業(yè)的訴求是提高它們單店運營的能力或會員價值，因此它們需要擁有好的管理工具與運營策略。但無論怎樣的工具與策略，智簡作為背后的提供商都要擁有對消費者足夠的研究與理解。”換句話說，智簡要足夠了解這群消費者的偏好、購買力，所處的人生階段。因此，智簡就需要比用戶更深入地研究整個消費者群體的特點。
這些年來，智簡團隊一直專注于寶媽與銀發(fā)群體的研究。智簡的思考方式是，寶媽這個群體的需求本身包含了母嬰、化妝品、時尚零售、生活美容等，這些需求是明顯存在的，只是在不同的場景下，她們優(yōu)先需要被滿足不同的需求。同樣，銀發(fā)人群的需求也包含保健品、養(yǎng)老、文旅、理財等。
基于這種思考，智簡開始在不同的場景下選擇“燈塔客戶”，即有助于把某個群體研究透徹。例如智簡很重視銀發(fā)群體的慢病治療，所以智簡合作了老百姓大藥房、華氏大藥房等，同樣，智簡也計劃在今年涉及到一些金融企業(yè)，以此來了解老年人的理財需求。
所以孟偉喜歡稱這種用戶研究為構建“底座”。數(shù)據(jù)便是底座，有實力的企業(yè)必然會花重金來去構建自己的數(shù)字化底座。
其實相對于其他軟件尤其是SaaS軟件來說，智簡所提供的全產業(yè)CRM已經涉入到客戶的經營之中了。企業(yè)購買智簡這類產品，對“開源”的希望大過于“節(jié)流”，當智簡能夠幫助它們展開有效的營銷活動時，客戶的滿意度、續(xù)費可能性都會提高。同時，孟偉表示，智簡采取了SaaS加人機結合的策略來服務客戶，“其實有些像‘老中醫(yī)AI化’：盡管老中醫(yī)靠經驗把脈，但AI可以部分替代老中醫(yī)的經驗主義。”
客戶策略：躬身入局者勝
智簡在服務客戶的過程中，其實也經歷過一些坎坷。最初智簡想做一個基于數(shù)據(jù)驅動的大而全的智慧零售方案，后來發(fā)現(xiàn)舉步維艱，最后便開始做減法，重心放在以消費者為中心的全渠道CRM。那時候，孟偉和創(chuàng)始團隊的成員決定，先去重點搞定一個大客戶，去打磨智簡的產品。
智簡甚至因此特意控制客戶數(shù)量與營收。并非是因為做不起業(yè)績，而是擔心一旦業(yè)務量變大，客戶增加導致本身規(guī)模就不大的團隊精力分散，影響到產品的打磨。智簡團隊希望排除外界的過多干擾。智簡甚至制定了不同的融資策略：只有產品打磨完，并經過與大客戶合作的驗證之后，智簡才會去接觸資本市場。智簡不像有些創(chuàng)業(yè)公司那樣，在沒有產品的時候依靠PPT去融資，或是拿到了天使投資再去組建團隊與做產品。智簡的邏輯是，必須用自己的錢想把生意做通，解決了從零到一，再去尋找資本輔助加速。
如今來看，戰(zhàn)略節(jié)奏的把握是非常重要的。在零售這個行業(yè)，很多企業(yè)失敗，眼見它們高樓起，又眼見它們樓塌了。很多時候，to B這個行業(yè)的戰(zhàn)略節(jié)奏把握是非常重要的，只要能夠保持一直活著，一直持續(xù)增長，并擁有產品的競爭力和為客戶創(chuàng)造可衡量的價值，后面更多客戶會蜂擁而至。
也正因此，智簡對客戶的服務很深入。孟偉表示，智簡強調服務的智能化，但研發(fā)過程中，很多事情都是臟活累活，考驗的是創(chuàng)業(yè)者是否能真正地躬身入局，靜下心來去打磨這些東西。很少有SAAS軟件商去做這些事情，為什么智簡做？因為智簡的出發(fā)點不一樣，智簡出發(fā)點就是要解決客戶的增長問題，因此必須深入到現(xiàn)場，去采集這些數(shù)據(jù)，完成組成業(yè)績要素的拆解。這是智簡的原則，這也將讓智簡持續(xù)獲得客戶的青睞。
去年智簡合作了一家傳統(tǒng)母嬰企業(yè)，它有約4000家門店，老板提出來一個想法：希望打造全國可復制的“單店員單月業(yè)績模型”與“單會員的年度貢獻”模型。也就是說，這位老板希望達到的目標是，利用智簡的導購工具與后臺任務引擎洞察出來客戶標簽等，每位新入職導購經過三個月的訓練之后，可以收到自動化生成的營銷任務，并且每天以3-5條任務的形式去執(zhí)行，同時每月能有超過一定額度的業(yè)績。這其中，需要智簡細化到如何輔助培訓導購品類知識，用怎樣的話術去溝通，向哪些客戶推薦怎樣的產品。
接到這家客戶之后，智簡團隊集體出差入駐到了客戶指定的一個三線城市，花了數(shù)月去打磨這個模型，團隊成員甚至自己親自擔任店員與店長，去觀察超額完成業(yè)績的店員日常，去測試自己制定的運營包和策略包能否做到相應的業(yè)績。
智簡團隊把問題拆解為兩部分，一方面，收集到店鋪會員的資料質量如何，能否形成足夠的需求；另一方面，怎樣能夠提高普通店員的技能，讓一個剛入職的店員經過任務引擎賦能之后能達到三年店員的水平，以什么樣的話術與物料來完成轉化，而智簡的產品又應當如何把其中的精粹提煉出來并且復制化，試圖從任務引擎、學習引擎、物料中心、全鏈路的思路，把一位店員“武裝到牙齒”，把原來很多需要動腦的東西變成機器驅動。今年開始，這套系統(tǒng)已經完成了驗證，準備放到4000家門店里面去推廣。
嘉賓簡介：孟偉，智簡CEO，上海交大安泰EMBA，原橡果國際集團副總裁，從事零售業(yè)會員精準化營銷20年，在會員復購率提升，低成本新客獲取領域有豐富的實踐經驗。先后帶領團隊服務：老百姓大藥房，來伊份，樊文花，思妍麗，烏鎮(zhèn)，鄂爾多斯，上汽EVCARD共享汽車,上藥華氏大藥房，以嶺藥業(yè)，恒大農牧，奇瑞地產，以嶺藥業(yè)，長春國健集團，杭州明康，百聯(lián)集團，農工商集團，上海汽車， 通用汽車，老板電器等中大型企業(yè)。
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